公司副总经理 卢志新在季度经理工作会议上的讲话

 今天会议的主题一是明确公司今年的工作思路、工作目标，二是剖析目前公司发展中存在的一些问题，三是落实内部责任制。

 一、经营形势不容乐观，经营能力有待锤炼。

 自去年下半年以来，金融危机席卷全球，更对我国经济发展造成严重影响：国际经济环境急转直下，国内经济运行困难明显增加，实体经济增速大幅下滑，对我们影响尤其严重的是房地产市场的寒冬。08年天都会议明确提出控制风险，垫资大、风险大的项目不承接，这给08年下半年我公司经营工作带来很大的困难。与此同时，广厦控股公司及时调整了战略方向，在2009年的控股新春工作会议上果断提出“我们要真正从原来追求规模、追求产值，转到一切以效益为中心，一切以控制风险为前提，扎实推进企业的转型升级上来”的战略措施。在这样的形势下，我们公司积极贯彻落实了控股的经营战略，从追求规模、产值转移到追求效益、控制风险上来。

 面对不容乐观的经营形势，要想企业持续发展，我们就绝不能坐以待毙，必须主动出击，寻找新的利润增长点。要做好该工作，我想我们公司主要从两块着手：

 1、加强公司本部的经营能力。现在各分公司每年承接基本都在2-3亿之间，而公司本部近几年基本以服务为主，自身的经营工作没有得到重视和发挥。在公司成立的前几年，本部承接的业务占整个公司业务量的60%-70%，近几年，主要把经营工作压在各分公司上，这种现状必须改变，而且要尽快出成果。今年公司对经营部门也下了指标，必须不折不扣地完成。我想我们一起去努力，总能分到一块蛋糕。今年还要积极开拓新的市场，寻找新的商机，大家一起努力来完成这个艰巨的任务。

 2、做大基地规模经营。一个分公司如果没有一定规模，产值上不去，而开支是一样的，除去上交所剩下的分公司能开支的资金就不多了，各项工作开展也就越困难。也就是说产值20个亿 和2、3个亿，开支一样，但是前者所剩余的资金就较为宽裕，整个生产、经营工作也会走上轨道。

 一个有一定规模的分公司相当于一个企业，一个好的分公司经理实际就是一个好的企业家。管一个项目部与管分公司是不一样的，上规模的分公司必定需要多个好的项目经理来支撑。分公司经理不仅要有承接业务的能力，还要有管理分公司的能力，融资能力，要有亲合力、凝聚力，否则做不强也做不大。

 做大基地要讲究四个字：诚信，实力。自己不诚信没有人敢与你合作，没有实力做不成事。诚信、实力缺一不可。除了自己要讲诚信和实力，选项目经理也主要是考察诚信和实力，选施工项目的建设方也主要是考察对方的诚信与实力。公司要求新承接项目严格按一定程序走，目的是减少企业风险，同样也是减少项目部、分公司的风险。所以分公司经理要支持，要踏踏实实做起来。如果我们工作链上的人都是讲诚信的人，那我们的企业肯定是诚信企业。

 做大分公司要注重人才培养。在目前项目经理四自经营模式中（自接业务、自筹资金、自管施工、自主分配），优秀项目经理是分公司最重要的本钱。吸引和留住优秀项目经理是经营工作中的重中之重，这一点宁波分公司经理吴立国做得很好。如何去拉项目经理、留项目经理思路很清，他手下的项目经理资源很多，做大分公司就有了一定的基础。这一点值得其他分公司经理学习。宁波建筑市场竞争相当激烈，在短短几年取得目前的发展很不容易。吴经理除了对项目经理队伍的建设重视外，对建造师、安全员等队伍的建设也非常重视。目前具备一级建造师资格的有4名，二级建造师资格的2名，今年参加二级建造师报名考试的有10人；已取得安全员证书的有34名。只有充分认识到人才培养的重要性，才能适应建筑市场日益规范的需要。

 做大分公司还要有品牌意识。公司品牌与分公司品牌相辅相成。在某一个地方做大基地，除了公司品牌还必须有地方品牌。对于当地来说地方品牌比异地品牌更有说服力，所以必须在地方创杯、创标化，做到每建必优，这样我们承接业务就不难，才能顺利。

二、加强项目“事前、事中、事后”的风险控制。

1、严格执行项目经理借款抵押、担保制度。2009年控股新春工作会议上郑可集总裁明确指出：以后项目经理的借款都必须建立抵押或者担保人制度，没有抵押物的，也必须找一个可以信得过的人担保，否则一概不予借钱。这是一条硬杠杠，也是我们必须执行的、极有必要执行的，这样我们不仅能降低新引进项目经理的风险，也能在源头上控制在建项目的投资风险，为企业资源的投入上好“双保险”。

2、贯彻执行新的内部承包合同。为了切实加强建筑企业管理，防范建筑企业的经营风险，并提升公司对项目经理（项目承包人）的管理水平，明确建筑企业与项目经理之间的权利和义务，去年12月份控股公司下发了《广厦建设工程内部责任承包合同（范本）》。经过公司经营部等相关业务部门的讨论研究，现已将《合同（范本）》与公司内部承包合同很好地结合起来并形成新的内部承包合同，我们要求各分公司、项目部认真执行新的内部承包合同，每个新签项目都必须及时签订新的内部承包合同并上报公司经营部备案。

3、加强企业印章管理。公司目前有几个案子都涉及到印章问题。我在前年分公司会议上曾经讲过，我们风险控制的重点是管好“章”和“钱”。“章”是印章。“钱”可以理解为财务管理，也可以简单的称为“账”。“章”和“钱”就是我们施工项目过程控制的抓手。许多被诉讼案子都是因“章”，“钱”没有管好而引发的。

 印章往往是在订合同时使用的，印鉴是合同的重要组成部分。管好印章有两层意思：一是印章要交给可靠人保管；二是印章要用好，不是简单的把印章锁在抽屉里不用就算是管好了。知道印章如何使用，哪些情况可以使用，哪些情况不可以使用才算是管好印章。也就是说如果要用好印章，管理者要有一定的合同知识。如租赁合同是一种类似于融资的合同，标的一般都比较大，塔吊和钢管租赁又不同，塔吊几乎无损耗（机械磨损除外）。钢管扣件是易损耗品，使用、运输、丈量不当都有损耗，管理难度大，最好不要去担保，如果担保一定要与自己承租一样管理，付款、运输、实物收付等必须全程监控。以后凡是融资合同或类似于融资的合同（大额材料的采购、租赁），分公司经理一定要把握好。对合同的履行情况必须知情，财务要有具体的动态控制数据。数额特别大的要报公司审批。

4、加强项目成本管理。加强项目成本管理的一项重要内容是建立完善的项目台帐管理制度。为实现无纸化办公，更为了方便与下属分公司、项目部信息沟通，了解各个项目进展情况，公司内网办公系统已经建立五年，要求网上上报的经营、财务、工程等各类台帐也有将近40余项，只要将这些台帐都做起来了，每个项目的管理情况就都一目了然。但是我们现在有几个分公司是真正按要求做到了及时、有效地上报台帐了？几乎很少。哪些分公司的管理规范，哪些分公司管理懒散由此可见一斑。

 做好项目施工的事中风险控制工作，要消除、改变以包代管的思维。现在我们分公司经理或多或少都还有这种思想存在。因为有这种思想存在，有的分公司的项目成本管理、财务管理没有明显进步。为什么过去季度大检查只要查安全、质量、进度就可以了，而现在季度大检查要加上成本控制、财务管理等内容？这是因为前些年施工项目利润率较高，人的诚信度普遍较好（这里是指建设方项目经理、施工人员、材料商等有关者）。现在不同了，行业竞争激励、利润薄、垫资大、人也变得相当活络，有的会动歪脑筋。特别这几年来施工项目风险明显增加，有时一个班组可以把你工地搞得乌七八糟，一个不起眼的合同损失上百万。一个王世清，鲍阿进搅得公司不安宁，这种教训够深刻了。所以我们要强调施工项目的过程控制，强调成本管理、各类合同管理，减少风险。