随着国民经济的发展，民营企业在国民经济结构中的位置和其对社会生活所起到的作用，越来越显示出其活力的一面。然而，我们也应该清楚地认识到，民营经济在发展中，就成长环境来说，是没有优势可言的，这是由其社会经济组成部分的边缘地位所决定的。不客气地讲，民营企业要想求得发展，只有自己照顾好自己。随着市场竞争的激烈，除了要兼顾到政策的、经济的，以及所有对发展将会产生深刻影响的种种因素外，拼到最后，都要拿资本、技术、设备、产品说话，这些是核心竞争力的组成部分，归结起来，则是一个企业的品牌。所以，品牌的美誉度如何？体现社会对企业公信力的认可程度，是一个企业综合实力的反映。所以，要提高核心竞争力，最根本的要强化自己的品牌。只有这样，才能走得更远，走得更好。

    就现阶段行业竞争而言，随着社会制度的健全，市场已日趋成熟。那种小投入、单打一，靠机会成功的模式将不再是民营企业成长的主流。现在的民企和80年代相比，无论在规模与技术上都已是大相径庭。循迹民营企业发展的道路，他所遵循的是优胜劣汰的自然法则。新时期中还存在的老的民企都是经过市场和宏观调控双重洗礼后的具备相当竞争力的企业实体。新生的民企中起点一般都较高，或具有某方面的突出优势。和这样的对手竞争，要想取得主动，就必须找到企业的支撑点，强化优势，才能提高核心竞争力 ，才是制胜的可靠资本，这也是现阶段民企发展竞争中的共识。

    广厦，作为国内建筑业第一家上市公司，非常引人注目。多年来，我们始终“把生命意识融入建筑”，注重品牌的塑造，在全国所涉足的地区，几乎都建有一批优质工程，特别是一些高、大、难项目，备受称赞，为我们赢得了广泛的市场，其影响是深远而广泛的。我们说，广厦，作为建筑业界的品牌，就像是一张信誉和质量的名片，是我们发展的根本支撑所在。管理和维护好这个品牌，是提高企业核心竞争力的根本保证。

    当前，我们正处在一个新的战略发展的起点。把广厦建设成为具有较强国际竞争力的跨国企业集团，是我们既定的战略目标。

    从辨证的观点出发，事物发展的因素不外乎内因与外因。外因是非控制的客观因素，可以预见利用，但不能创设。内因，可以控制，是发展中能动的因素，即是可以靠主观调控手段加以提高的方面。由此，要解决好发展的因素，首先要从内部补缺补差、优化组合做起。内部做实了，在外部条件成熟的情况下，才可能凭借优势，得到快速发展。否则，再好的机遇，也只能望洋兴叹，望尘莫及。
就一般而言，民企在实现规模发展后，由于初创时期管理环节相对单纯，要求不高，加之片面追求利益最大化，往往对人力、财力、物力的储备不足，也不会引起足够的重视。这样，在企业进一步发展中往往因管理、资金、技术等等资源的缺乏与滞后而陷入危机不能自拔，已成为了一种桎梏民企发展的普遍顽症。

    他山之石，可以攻玉。广厦处在新的发展历史的当口，理性地审视自己，已充分认识到夯实基础工作的重要性。透过广厦在发展中存在的表象问题和深层次的原因，可以使我们清晰地看到自身问题的症结所在，往往会使我们的决策更趋冷静，更具备科学性。

    在广厦的发展过程中，特别是在近几年的国家宏观调控中，暴露出了我们企业在不同方面的薄弱环节，最突出的是管理环节的问题，引起了控股高层的高度重视。一些民企中存在的不足，具有的普遍性的东西，我们同样或多或少地存在着。由于过快地增长，广厦所属企业遍布全国，以至海外。在实际操作中，所存在的点多、面广、战线长，力量分散，管理松散，重复投资增多，管理成本增加，利润空间压缩等不利因素逐步显现出来。尤其在管理上，由于疏于对企业的管理、监察，使得企业一度出现“南京事件”、“天津换将”的严重事故。这些不利因素和个别事件，虽无关大局发展，却是一个重要的信号。他暴露出的问题，是随着我们的发展，不知不觉中我们削弱了自身的竞争力量。具体表现在，从总体上看广厦是一个巨人，具有很大的能量；从局部看，各地区在力量上却具有很大的不平衡性。在有的地区中，一些企业因分量不够，缺乏竞争力而错失良机。在一些地方，还出现了内部自相竞标，相互压价的局面。这些在一定程度上，影响到了广厦品牌的声誉，暴露出我们的体制、机制上存在亟待完善的地方，这就决不是一个可以忽视的小事了。因为，一个企业的品牌，是企业核心竞争力的核心，是企业的灵魂。为了有效整合资源优势，对区域实施属地管理，成为了提高企业竞争力的需要。

    要进行新的创业，取得更大的发展，就必须对薄弱环节进行强化管理，夯实基础工作。广厦如何从宏观上把握，才能使企业不偏离发展的轨道，少走弯路？如何使措施到位，实施有效管控？在地区中，如何加强企业间的联合，整合资源，形成力量？就成为我们研究的工作，解决的课题。成立区域集团，就是从战略发展需要出发的重要决定。实行战略重组，成立区域集团，实施属地管理，是克服和解决企业内外矛盾，有效预防危机，提高工作效能的最佳途径。

    企业的改革，是企业每发展到一个阶段自我更新的需要。改革，改什么？就是要改进机制，革除问题。吐故纳新，增添活力。可以说，成立区域集团，实行属地管理，是广厦体制、机制改革的重要内容；是广厦第三次创业的重大战略步骤；是广厦走向新一轮大发展的坚实基础。我想，作为广厦的企业，都应该自觉服从这个大局。因为，广厦是我们共同的品牌，需要共同维护，才会共同享有，才会使他更有力量！作为广厦一员，无论自身现阶段发展的如何，要想取得更大的发展，必须要有这种大局意识。只有上下一心，步调一致，才能立大志、做大事、成大业。一个好的团队，就是一支联合起来的舰队，有了这种气势，才足以避开风浪袭扰，乘胜前进。这是一个浅显的道理。

    在关系上，成员企业与集团，广厦与社会的关系都是一致的。是水滴与海洋的关系。要相融，才可相生。我们创造利润是企业发展追求的目标，却不是唯一的目的。财富如水，要学会与人分享。社会是我们的母体，要懂得回馈，才会有更大的舞台，不要忘了我们肩上还有这样一份责任。

    一切有眼光的企业经营者，都应该善于处理整体与个体，全局与局部的关系。用心做事，共铸品牌，将个体发展建立在整体发展之上，使个体发展促进整体发展，又以整体发展带动个体成长，才是真正意义上的和谐、健康的发展之路。

    成立区域集团，实行属地管理，就是广厦在宏观上，针对企业实际状况，实现资源整合，能量集结，优势突出，平稳发展的战略需要。他是新生事物，也是广厦事业发展的能量所在。是广厦母子管控体系中的纽带与桥梁的重要环节，担负着区域内利润增值，业务管理，运营协调的责任。区域集团，在新的征程上，一定会不辱使命，为广厦第三次创业的大发展起到应有的重要作用。