□ 浙江开云在线开户/手机版/注册/下载/官网✦有限公司总经理 何飞龙
对于建筑业施工企业，现场管理不仅是综合经济效益的源泉，更是安全生产的根本所在。要改变施工企业生产经营模式与发展方式，实现安全生产、科学发展，必须把着力点放在改变和提升施工现场管理上。
最大的节约在现场，最大的浪费也在现场。我公司在多年施工管理实践上得出了这样的认识和结论。
改变一件事情，都要首先找到能够改变事情原状的内外各方面力量的作业点、作用方向、作用大小，并通过发挥管理者的主观能动性，使这些力量汇聚起来，朝着管理者理想的方向运动。
我们公司多年来把提升现场管理和“支点”放在了深化内部市场化改革、加快生产工艺、管理流程再造上面。我在实施企业市场化改革，基于“用适应市场需求提升企业管理，强化现场管理”的理念。
把市场化理念带入企业管理，施工现场管理到底会产生什么变化？
一、现场管理更加人本化、人文化
“以人为本”最初出自《管子·霸言》：“夫霸王之所始也，以人为本。”这里“以人为本”是建立霸业的重要手段。现在，以人为本不仅是发展的手段，更是发展的目的。然而，建筑业企业的现场管理如何实现、体现以人为本？
在传统管理中，往往将人的因素“物化”为创造价值、实现利润等工具与手段。员工只是被动、消极地按照指令进行作业。
后来研究结果证明，人的情绪对作业效率和工作结果，会产生非常重要的影响。我们企业开始努力改善现场环境，甚至还专门建立了对话机制，设立了员工意见箱，积极解决员工提出的建议。
但是这种修修补补无法、也没有从制度源头很好解决人的问题——因为这些措施本身，就不是解决问题的对症良药。
我在推行企业市场化管理中，着力维护和提升员工权利、地位，使员工由被动遵从指令转变为以主人姿态从事管理和作业，从而实现了现场管理和员工行为发生巨大的变化。
就拿现场安全员为例，以前只要不发生安全事故，安全员干好、干坏、干和不干，收入没有多大差别，大家都是“撞大运，碰运气”。改革以后实行发现隐患，制止违章的记录奖励，工资兑现；在没有事故前提下，要想挣到钱、多挣钱，就必须多查隐患，这样就提高了安全员积极性，实现了施工安全管理防线的前移。
再如安全等工种的现场管理，以前实行岗位工资加奖金分配，无论是否按规范架设电源或进行日常维护管理，只要不出事故，工资、奖金照拿。改革以后取消工资奖金，实行现场规范化管理考核工资奖励制。这样，水电气等工种从工作之初就严格按规范操作，并且工种间相互交叉检查督促，增强了大家工作的规范性和检查的积极性，有效地防止了现场违规操作和事故的发生。
中国有句古话，叫做“天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往。”有句俗语说：“人为财死，鸟为食亡。”老百姓则讲“无利不起三更早。”
当然，现场管理更应该鼓励员工通过正当合法手段实现利益最大化——君子爱财，取之有道。
二、现场管理更加价值化、效益化
传统建筑施工现场管理，大都以安全生产为核心，是典型的生产控制型管理。但员工更关心的是工程进度，因为工程进度和职工的收入紧密相关。
成本的减少可以提升现场工人的收入，这是我们进行的现场管理与工人收入挂钩的又一激励制度。该制度规定，如果员工管好现场的材料设备，减少浪费，成本降低，节约和增加的效益，就可以变成激励工资落入员工的腰包。而如果现场成本超了，只能核减工资总额来弥补成本。
现场成本核算制度，就是把现场投入的人力、材料、工时、质量、安全等因素与员工的工资收入挂钩，它使现场的工作成效、经营成果和工资收入紧紧地捆绑在一起，体现了市场经济“干好干坏不一样”的原则，使每个项目部、每个操作班组、每个工序的员工，都更注重现场的管理成效和经营结果。
在社会主义市场经济全新条件下，我们企业肩负着如下职能：一是企业自身生存所需的经济赢利功能，二是应当承担的社会责任功能。
而经济赢利职能，既是企业最基本、最重要的职能，更是履行、承担社会职能的前提与基础。这是因为，市场经济条件下，企业赢利则生，不赢利将死。不是企业消灭亏损，就是亏损消灭企业。
作为以施工现场管理为基础的建筑业施工企业，企业的所有运作和投入的落脚点，就是通过高效、优质、安全地把工程建设好，交付给业主。在合同的框架下，无论我们在现场施工中怎样加大投入，都难以提高该单位工程的经济效益。而在保证安全投入、员工技能培训投入的前提下，动员和激励员工节约和降低现场成本则会提高工程的实际效益。因此，现场，既是施工企业一切效益的源泉，又是安全生产、经营管理的核心，更是企业管理的短板，一切管理都只有通过职工行为的变化，现场管理的变化，才能够发挥作用。
现在，不能只干活，还得会算帐，不仅要管安全和质量，还要抓现场成本的降低。安全和质量的保证费用，一分钱也不能抠下来，但优化工艺、科学安排工序、杜绝材料浪费和人工浪费，已成为我公司现场的常态化管理，施工现场节能降耗取得显著成效。通过这项工作，把现场变成了市场，实现了员工和企业综合效益的最大化。
市场化不仅凸显和强调了企业的赢利本质和基本作用，更是把这种本质与作用延伸到了现场，变成了每个员工的自觉行为。
你的工作可以为公司创造什么价值？如何创造价值？
如果现场每一名员工，都有这样一种强烈的想法，他就一定会知道该干什么、不该干什么、怎样才能够干得更好。
“把现场工作作为创造价值、实现收入的过程。”这种观念应该深深融入员工的灵魂与血液，并化为自主、自发的行动。
三、现场管理日趋标准化、精益化
3米微笑管理，不仅使沃尔玛把全球变成了“牧场”，成为世界最大的连锁零售商，而且是其强大核心竞争力的重要元素。
提起现场精益管理，人们更会想起风靡全球的“丰田模式”。
与之形成鲜明对比的是，中国企业现场的模糊、含糊管理。而这种模糊、含糊管理，在餐饮和中医药企业表现得尤为突出。
食盐少许、黄酒适当、高火慢炖……
中医虽然做到了“按近论两”配伍，但在家里熬煮的使用“现场”，大多还是以“体积”来衡量，确定各种药剂的使用多少。
而这种模糊、含糊的现场管理，并非是中国餐饮与中医行业进入全球经济，不得不面对和必须解决的问题。
因为，标准不明确，程序不具体，给适应能力强、多变、善变的中国人，不按照标准与规定作业，提供了更多的机会与有利的条件，而这正是中国企业现场管理，甚至整体管理水平当中的“短板”，是中国企业实现效益最大化的“天敌”。
上世纪胡适先生曾经为中国人、中国文化，画了一幅像。
这篇叫《差不多先生传》的文章说“你知道中国最有名的人是谁？提起此人，人人皆晓，处处闻名。他姓差，名不多。此先生的名字天天挂在大家的口头，因为他是中国全国人民的代表。
有天先生忽然得了急病，赶快叫家人去请东街的汪医生，家人急急忙忙跑去，却把西街的牛医王大夫请来了，这位王大夫用医牛的法子给治了不到一点钟，差不多先生就一命呜呼了。”
这，恐怕是中国企业“模糊”式现场管理的文化基因。
同样，建筑施工现场管理，以前是粗、乱、脏。这种落后的现场管理，极大地影响了安全，制约了生产。
市场化在建筑工程施工现场标准化、精细化管理上能起什么作用？
就拿水电组的现场设备管理为例。为了提高机电设备管理水平，他们把市场化与“点检制”结合起来，对所有的水电控制设备和链接使用，都建立点检制度，明确规定点检的内容、项目、检查标准，相关工种人员必须按规程进行安装、设置和操作，凡有违反，均记录在案，在年终工资结算时予以兑现。
为了保证施工工序的合理规范，我们还分别将施工各道工序进行明确分工和制定规范的操作规程，使各工序紧密配合，前后照应，凡为下道工序设置障碍，增加工作难度或增大工作量的，都按规程进行处罚。
而现场安全质量标准化水平的提高，推动了施工效率的提高，从而进一步提升了公司的工程承接施工能力。公司从1998年年施工产值不足千万元上升到了2007年的15亿元。企业施工资质也由原先的2级提升到国家一级具有多项综合施工能力的大型建筑业企业。公司也由原先只能承接一般性建筑工程发展为能够承建各种大体量、高难度的民用工程、大跨度生产厂房以及其他大型综合性工程项目。
现场的改变，又推动了企业效益的提高。1998年，企业年赢利不足百万，至2007年，企业已累计上交国家税收近亿元，近三年每年净利润都达到3000万元以上。在实现企业经济效益大幅提高和为国家贡献大量税收的同时，我们企业还负责地承担起了社会责任，不但奉献了大量优质建筑产品，而且吸纳了大量的社会人员就业，使公司机关和各项目部5000多名员工有了不断增长、稳定的工资性收入。
如果说，“因为一个马掌，消亡一个国家”，强调了细节的重要性，表明现场管理是硬道理。那么，“扎死寨，打硬仗”则强调了抓好现场管理，必须花大力气，是真功夫。
张瑞敏用铁锤，砸碎了传统现场管理，砸出了光灿灿的海尔。
“对牛弹琴”，是某制乳业为了调节牛的情绪，使牛生产的奶数量更多、质量更好、更有营养——说到底，为了效益最大化。“对牛弹琴”，更表明了国内企业对现场管理的日益重视。
我在总结企业近几年用市场经济手段提升现场管理水平时，深深地感到，作为企业的经理，不但要重视和提升企业的经济效益，更应该坚持用市场经济的理论来指导自己的管理思路和行为，对员工的利益追求和收入提升愿望应给予尊重和理解，并把我们企业的各项管理规章和制度制定得更加人性化、科学化。通过制度和认真地实施，不仅保证企业管理目标和经营目标的实现，同时，也力求让员工的聪明才智得到施展和发挥，使员工在充分激发潜能中，也实现收入不断提高的愿望。
多年以前，就有美国人开始做月亮的生意。月亮之上，已经是市场，更是未来的市场。正如那首流行歌曲所描述的：“我在遥望，月亮之上，有多少梦想在自由地飞翔……”
是啊，谓之市场，必有其规则和规律，我们在建筑施工现场乃至整个企业管理中，更多地去尊重和运用市场法则和定律，我们建筑业施工企业现场管理就一定会得到更大的提升，企业也必将得到更快的发展。
