经理谈经

如何做一名职业项目经理人

□ 东阳分公司经理 张小成

      首先要明确什么是职业项目经理人的问题，一般认为，将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握项目经营权的群体就是职业项目经理人。我们建筑业的项目经理人则指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。

      项目经理人是分层次的，比如第一个层次是能工巧匠型的；第二个层次是元帅型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目；最后一个层次则是老师型，必须有系统的思考。而我们对于项目经理的要求，大概是这三个层次的统一体。下面我系统地谈谈如何做一名职业项目经理人，或许也存在个人的误解，这里，只供大家参考。

      一、具备职业资格

      人们常说，项目经理是干出来的，也是学出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理光靠干是不够的，还要靠学。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中等或者小的项目经理或者根本成不了项目经理，因为你没有理论指导，你没有职业资格证。

      这里所谓的职业资格指的是两方面，一方面是硬件上的要求，所谓无证不上岗，对于项目经理的要求则更是严格。做一名职业项目经理人，必须要相应的职业资格证，以前是要求持有项目经理证和安全生产合格证（B证），从08年开始则要求持有建造师资格证了。总之，国家怎么规定我们怎么操作，凡事总要以符合国家规定，不违背法律要求为首要前提。

      第二方面资格，则是要求项目经理具备一定的实践能力，对本行业有一定的驾驭能力，建筑行业本身就是一个实践性很强的东西，你光靠在那里纸上谈兵是根本没有用的。

      二、重视项目管理      项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，只有这样，才能保证整个项目施工的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是“书生制度”，照搬教条，纸上谈兵。

      项目管理的核心是“三角平衡”，即财力、人力、物力三个方面保持平衡。

      1、财力：在大部分项目实施中，为了确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权应归项目经理所有。如果资金支配由公司决定，会导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。像海德与金色港湾这些大的项目，公司也是放权让项目经理自己去管理的，公司只要掌握宏观控制就可以了。另，项目经理自身要有一定的经济实力，多大的经济能力承接多大的项目。

      2、人力：为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练，项目经理必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替。

      在人才引进这方面，必须要有严格的考察过程。因为建筑行业存在人才流动频繁的问题，所以对人才的引进要慎之又慎，并采取一定的有效措施。另外培训是项目实施的一个重要环节，目前建筑现场施工人员文化素质普遍不高，对于信息的处理能力偏低，所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段、分工种的进行，不能期望一次培训就能使他们理解和掌握操作，培训应贯穿于项目的始终。对项目部的管理人员及特殊工种一律采取执证上岗的要求操作。

      3、物力：在物力方面，合理安排供给计划，保证现场正常作业。比如，材料款、人工工资的支付，要严格按合同、预算来操作，专款专用，承诺给的资金不拖欠，这样也可以避免诉讼案件的产生。

      现在有些建筑工地拖欠民工工资，导致诉讼案件增多已经成了普遍的问题，这些事情一出，不仅对你现在的项目，以至于你以后的职业生涯都是影响很大的。名声一坏，谁还敢把项目交给你去做？这就要求项目经理具备一定的资金调控能力、人员协调能力以及对外关系的处理能力。

      三、业务承接能力

      一个成功的称职的项目经理，必须是用业绩来说话的。你现场管理能力再好，如果业务承接不进来，也只能做个称职的现场管理人，而非项目经理。而业务的承接，则需要你有一定的人脉关系及长期以来建立起来的诚信，还有一定的为人处事能力。要踏实地做，一步一个脚印地积累经验，对人诚信，别人才会信任你，对事诚信，别人才敢把事交给你去做。

      在这方面，金色港湾的王新荣经理和海德项目的赵毓春经理做得比较好。王新荣1996年就开始跟新光房产公司合作建造新光饰品厂房，从第一期一直建到第三期。因为他诚信的品质与踏实的作风使甲方折服并取得信赖，所以新光到现在还保持与他合作。

      赵毓春与海德房产公司合作也多年了，无论遇到多大困难都尽力克服，不逃避问题，不拖延工期，他的项目几乎每次都受到甲方的表扬。他一次又一次就工程质量技术问题征求设计和甲方意见，争取为用户提供一流的服务，一流的工程质量，建设单位目睹了一位建筑企业项目经理人以诚相待、严于管理、说一不二、信守诺言的风范，自然乐意与他合作。

      建筑行业，本来就是讲究长期的合作，你靠一时的贪便宜与小聪明，吃亏的其实是你自己。王新荣和赵毓春为我们树立了“干一个工程，交一方朋友，占一片市场”的建筑经营典范。

      四、计划的重要性

      首先一个计划是资金、材料的控制，要严格按预算执行。

      其二是干一个工程，要有一定的目标。例如你这个项目是要创市标市优，或者省标的，就要按这个要求去努力的完成。一个项目不是说楼造完了就完成了，还要在质量、安全上有保证，否则一些后续的问题就有得你烦。

      其三是项目上事无巨细，都要有计划地进行。不要说今天高兴就干一天，明天不高兴就罢工。

      当然，再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物，项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

      目前在我们分公司，好的项目经理例如王新荣、赵毓春在各方面都很不错，我希望有更多像他们那样的项目经理涌现出来。