打造千亿广厦
——在2008年广厦控股新春工作会议上的讲话
楼忠福
  

    到2010年，广厦总产值达到1000亿，总利润达到50亿，总资产达到800亿，争取拥有4家上市公司，总市值超600亿，成为在国际上有较强竞争力的企业集团
  
    今天我要讲的是2010年广厦的总体发展战略和目标定位。这与我们当前强调的稳健发展、体制调整，以管理为中心，以效益为标准，不是矛盾的，而是统一的。其实这是第三次产业升级以来，由于在我们体制、管理调整，特别是碰到国家宏观调控以后放缓下来的。本来按照2000年的目标，如果我们内部的体制、管理都上去，没有碰到国家重大的宏观调控，2007年就应该基本达到我的三年指标了。所以我们是在“补课”。
   
    2010年广厦总体发展战略和目标
我
    们在2000年时提出，广厦要在2010年成为在国际上有较强竞争力的企业集团。我相信在座的大部分同志都把这句话记得很牢。广厦说过的话、定下的目标是一定要实现的。我们在发展的过程当中碰到了一点挫折，这里有内因和外因，宏观和微观的问题，但是广厦从来没有说过的事情做不到，26年如一日！

    我现在提出2010年广厦总体发展战略和目标：
 
    第一，三年总目标：产值达到1000亿，总利润达到50亿，总资产达到800亿，争取拥有4家上市公司，总市值超600亿。
   
    第二，各区域集团：京津渝300亿，上海明凯100亿，安徽泽地、湖南100亿，江苏100亿，西安100亿，浙江和其他地区300亿。

    第三，建筑业700亿，房地产年完成销售额150 亿，工业、商业及其他150亿。

    第四，进军资本市场，要使资产资本和资金资本有机地发挥，广厦已经具备了这样的能力和水平。

    第五，目前广厦最重大的体制调整就是区域集团。不管区域集团在实施过程当中有多少问题，区域集团的体制是不会改变的，这一点大家要非常明了。广厦要做强、做大，如果不分权自治，没有十个楼忠福不行。区域集团要完善，关键是股权结构要更明确、完善。

    第六，在大的体制原则上，董事局管区域集团的发展战略。区域集团的一把手和财务总监由董事局审批、管理；区域集团的班子和企业的负责人、财务负责人由经营班子审批、管理。各企业的发展战略和投资由董事局管理；经营班子负责计划的执行、对企业的规范运行进行检查、监督、考核。

    第七，建筑企业的属地管理，企业承担什么责任，区域承担什么责任，两个责任要分清楚。我们成立区域集团的目的是资源的有机结合，杜绝内部的恶性竞争。这些问题作为区域集团和公司的管理职能部门都要非常明了。企业承担经营，管理职能由区域来承担。楼明分管整个广厦建筑业，重心是要把广厦建筑做好。

    明确部门职责和岗位职责
    保证责任制的严格执行

    按照这个战略目标，控股的经营班子需要把整个部门职责和岗位职责进一步明确。我的基本设想是这样的：
第一个部门是计划预算部。这个部门基本上就是行使对企业全面管理职能。计划预算部必须有两个保证：第一，保证计划的准确性和可行性。第二，保证计划的执行，严格按照计划实施。

    第二个部门是财务资金部。它负责三块东西：第一、保证财政管控红线的实施。第二、保证财务的核算和分析。我不讲什么千条万条的财务制度，但必须对每一个企业，每一个部门的资金使用、费用支出作全面分析。第三、保证正常的资金流动。

    第三个部门是人力资源部。这个部一定要重点地抓牢。劳动法出来，我们做什么，怎么来应对，怎么来保证劳动法的实施，会有许多问题。我们既要尊重劳动法，保障职工的利益；又要合规合法地来实施好劳动法。这个时候就需要人力资源部来服务了，你要拿出方法来。所以你们今年的任务，第一、保证人才的需求。现在有这么大一个战略目标，需要什么人才，培养也好，引进也好，自我发展也好，这就是你们的任务。第二、保证人才发挥的平台。这是广厦最大的人才机制问题。我们总说“事业留人，感情留人”，都是套话。你们要确保人才的发挥平台。第三、要保证人才的正常流动和上下。这实际也牵涉到机制问题，只能上不能下不可以啊！必须要跟上时代发展，必须要跟上企业的发展。

    第四个是行政事业部。这个部门也要提高起来。我们前方在打仗，我们的后勤部、我们企业的门面、内外的接待都在这里。你们要做到两个保证：第一，保证广厦品牌的建设和广厦信誉不受侵害。要有预案，要有防范机制；第二，保证全集团的行政事务水平达到大企业集团的标准。我们的企业红红火火，外面名气那么大，但是走进来的接待和形象还是一个小企业的感觉，这不行！所以这两个要处理好。

    第五个部门是审计、监督、考核部。第一要保证企业制度的顺利执行；第二要保证企业的利益不受侵害；第三要保证责任制的严格执行。

    以上是我的基本设想，会后经营班子按精简高效的原则，自行完成机构设置及职能的设定，上报董事局批准。

    明确新的工作规则
    确保制度的顺利执行

    我们有很多的制度，流在形式上，放在抽屉里。必须要有一个大的改观。在这里我对经营班子提点要求：

    第一，在力量上要分配好，要给予充分的授权，这一点是经营班子必须保证的。

    第二，要提高管理能力。我们讲要与时俱进，政府强调的是提高执政能力，我们强调的是提高管理能力。关键在于要适应现在的社会，现在的市场，现在的广厦。一定要方法得当，是否得当关键在是否有效。

    第三，必须敢管敢抓。这个问题我今天在这里定好，包括楼明、楼江跃，包括所有的广厦元老，在制度面前人人平等，一定要坚持这个原则！管理者不敢管不敢抓，说白了，本身就是投机取巧。我们所有区域集团的管理者、企业负责人，在企业的管理制度上必须执行，有意见事后再来提。

    第四，我们既是管理者，又是服务者。经营班子下去以后要订出严格的工作规则，并带头执行规则。

    明确区域集团的权力和责任

    区域集团。第一，必须承担与总部签订的责任制的全面责任。第二，必须行使好总部所赋予的权力。我叫你承担责任肯定是授予你相应的权力。第三，必须服从总部的监督和管理。第四，发展的思路、战略、投资必须得到董事局的批准。

    明确投资者和经营者的关系
    确保投资者利益

    既然我们是按新的企业制度运行，我们就一定要清楚投资者和经营者的关系。我们存在和出现的许多问题，都是把两者混淆了，所以我们必须重新明确两者的关系。打个比方，我们的房产企业，总部是投资者，你是经营者。房地产项目的定位、成本、利润三大块东西，投资者和经营者定好以后，经营者自行去完成就好了，很简单。

    广厦房地产开发要真正步入
    资本开发、实力开发、品牌开发

    股份公司在过去十几年里，对广厦的发展起到了举足轻重的作用。但是我们要进一步发展，广厦控股要专门成立资本运作部门来运作我们的企业和资产资本。所以股份公司在后面的工作中，任务非常重。
 
    主要是两大任务：第一，房产全部归股份公司实施管理。这个问题股份公司的班子要好好分工。股份公司的规范运行、安全运行和资本发挥，是股份公司今年的重中之重。

    第二，使广厦房地产开发步入真正的资本开发、实力开发、品牌开发。楼江跃任股份公司董事长，必须把股份公司运作好，然后分管江苏。

    全力支持重点项目

    舟山能源的同志们确实做得很辛苦，他们在荒岛上，这个项目大，而且我们的起点高，很不容易。这个项目牵扯到广厦根本性的产业升级和资本升级！所以总部要全力支持， 08年要作为重点项目来抓。

    广厦学院、广福医院。第一，你们的扩展计划要排实。第二，你们要寻求自我发展，自身能力水平要提高，内部管理一定要补上去。

    现在宏观调控这么紧，我们的房地产业每一年必须要完成150亿左右的销售额，所以土地储备问题必须高度关注。

    我讲的几个大的发展战略和思路，以及管理上的要求，董事局回去以后会把细的东西拿出来。经营班子根据董事局的战略目标，按照你们自己经营管理的思路把它做好。

    新年第一次工作会议，大家很高兴，我也很高兴，4年的困境在2007年顺利走出来，的确不容易！但是我们一个人，一个企业，还是要向前看，我们不能满足于今天的现状，还要看到未来。今天我把这么大的一个目标给你们，经过了宏观调控的广厦，现在已经具备了这个发展能力。那么，就让我们向既定的目标挺进吧！
                                                                              ——摘自《广厦报》