企业管理或行政管理中普遍存在的一种现象是：上面领导的一个指示，下面执行起来就会走样，上面制定的一个政策，下面会有不同的理解，甚至出现“上有政策，下有对策”的现象。比如甲老师教课堂里的学生说：“大家把一张十六开的纸对折一下，然后在上端剪一个三角口。”结果学生把纸展开后得出的结果各式各样：有的三角口在纸的上下端，有的在纸的中间；而乙老师在要求学生在对折纸的上端剪个三角的同时，还做了示范，并明确纸应从下往上对折，剪了三角口后，展开的现象是纸的上下两段都有一个三角，同时，在学生操作时乙老师还进行检查指导。结果是全班学生剪出的纸样都是一样的形状。这种管理方法就叫精确管理。当前，随着建筑业的发展，施工企业针对点多线长的问题实现区域管理是十分必要和有效的，但由于在管理上达不到“精确管理”，虽有制度，有规定，但大都不能到位，以至出现以包代管，管而不束的现象。本文就区域管理中如何实现“精确管理”谈几点浮浅的想法：

    一、区域管理必须理顺体制。根据对目前许多大中型施工企业实行区域管理的经验和教训进行分析，我认为，区域管理在体制上需理顺三个问题，一是区域管理必须在以往形成的业务基地的基础上，设立二级法人进行责任管理，在区域公司以下根据不同项目，不同人才而设立分公司或项目部。这种二级法人制的管理是完全对总公司负责的全权管理体制。从经营、生产、财务三个方面实行在总公司原则规定下的独立管理，以求达到在某一地域占领市场、开拓业务的目的，实现“小河有水大河满”的效果。二是区域管理要实行公司内部竞争机制，而不是以区域为界的“分封”制。因为建筑业务大多是自由包工老板“跑地皮”跑出来的，同一个大公司的人在某个地域联系到业务后，如对该区域公司的领导不熟悉或者不满，他会选择挂靠其它公司，这是近几年来的突出现象。这样，本应属于本公司的业务就流失了。这就会出现“大河没水小河干”的情况。因此，设立二级法人的区域公司实行的是分权制管理，分区域但不分家，属地管理但不局限，只要是本公司的业务，分权区域公司都可以接，这样既提高了内部竞争力，又不流失业务，对总公司来说是“手心手背都是肉”了。三是区域公司与总公司的管理方法上必须做到一体化管理，也就是说区域公司有“执行”权和责任义务，而无“自设权”。必须运用现代化管理工具，精确到一人一事、一钱一厘、一举一动。完全杜绝上有政策下有对策，执行走样的现象。实行总公司对区域公司的管理精确到三到位：即人员、资金、技术三到位。区域公司对总公司实行的是来复制，即在经营、财务、人员、技术上要求先报告批准后再执行。只有在体制上理顺才能在具体管理上达到“精确”。

    二、区域管理必须“精确”使用人才。俗话说“万事人为先”无论规章制度再好，企业形象再高大，没有好的管理人才来执行也是空壳一个。从应用论来说，区域公司必须培养、起用以及引进高素质的“职业经理”。从国内外成功企业用人经验来看，职业经理的使用，才是企业的顶梁柱。职业经理必须具备军人的执行力、专业的知识量、到位的道德观。职业经理还应有在本行业的成功经验和失败的教训，有领导的才能和推销员的执着。有业务的渠道和个人魅力之下的人力资源。必须有一种能把许多有实力的自由包工老板吸引在自己麾下的凝聚力。这种职业经理人才的来源，可以是在自由包工老板中成长起来的高素质有实力的项目经理，也可以是长期在建筑行业滚打有经验、有知识、有资源的管理人才，也可以从年轻的专业人才中进行培养。但是从自由包工老板中产生的区域公司经理必须与许多大型公司一样，要求职业经理职业化。而区域公司以下的分公司和项目公司则是可以在承包目标总原则下实行分公司经理、项目经理和承包人一体化。从专业白领中和专业知识人才中选用的，必须进行考察和试用，否则会出现“用人不当，顿失全局”的局面。从方法论说，中国历来有“疑人不用，用人不疑”之说，也是许多当权者和企业领导的用人观，但以精确管理的角度说是不完全的，是偏颇的和缺乏辩证法的。因为，从被用者来说，当权者应“疑人不用，用人不疑”，但从用人者来说应是“用人要疑，疑人要用”。从古到今有许多用人的实例说明了这一点。所以对区域公司的人才管理，必须做到“用人不疑，疑人要用；疑人不用，用人要疑。”从实践论讲，对区域公司的管理人才，千好万好也好，十全十美也好，只有一条是硬道理，那就是“白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”，也就是说，衡量一个区域公司经理的好与差只有一条：谁效益好谁好；谁上交多谁优；谁发展谁棒；谁不损害公司利益谁合格。

    三、区域管理必须实施目标管理。企业对生产单位实施目标管理，从理论上讲是正确的，但在实施中往往是措施不够到位，管理不够精确。一种思路是菜蓝子装菜，笼笼统统一蓝子目标；一种思路是把甲目标和乙目标相对立，相互矛盾，还有一种思路是抓了一个目标而限制了另一个目标，以至于把总目标给扔了。如产值目标和效益目标，有的领导把它们一体化，乍一看似乎有道理，其实产值目标和效益目标或者说利润目标是不能公式化的。而当前许多施工企业已经注意把产值目标和效益目标区分开来。实行产值、利润两个互相补的目标，实现了企业目标的精确管理。具体地说是在鼓励多接业务，扩大产值的同时，不是以产值多少来确定上交利润，而是采取给区域留有扩展余地，也就是完成上交任务，留足本级开支，鼓励扩展业务。目前许多地方都鼓励本地建筑业的发展，给地方企业许多优惠政策，许多地方企业则采取低收费来吸引大企业的包工老板，造成一些大的施工企业资源和业务流失。为此对区域公司目标的管理应从三个方面改进：第一、不以产值界定上交百分比，让区域公司有足够的扩展空间。第二、每个项目部确定上交数量，由区域公司自定，使区域公司领导有机动的余地。第三、总公司每年在总计划利润的原则上，把利润分解到各区域公司，实行总上交目标。就是说某个区域公司如果计划每年完成上交300万利润的话，他也可以和许多地方企业一样实行广种多收，或者重点种保证收。是否多接业务或是否接大业务都由区域公司自行决定。前提是保证完成公司上交任务。总之“精确管理法”目标管理的理念是：抓大放小，抓主去支。为了保证多收好果实就要舍得打枝裁花。精确的目标管理法还有一大原则，就是变死目标为活目标，要因时适地，因人施政，在总目标的前提下，顾及各级各人的利益，充分调动积极因素，随时修正因社会发展和同行企业竞争带来的不利因素，以保证总公司最大目标的实现。

    四、区域管理必须推行绩效优化。区域管理实行二级法人的分权管理并不是“羊放南山”。应是每个区域公司都是总公司一根藤上的瓜。因此精确管理法要求对一个指令或工作目标下达后，要有监督、指导机制。实行总目标下的经营、生产绩效优化。一是在组成区域公司班子时，要注意在二级法人总责任前提下的集体管理监督机制，也就是要优化管理团队。根据一些中字号公司的管理经验，在二级法人公司设立“管委会”制度是十分有效的。这一制度的实施，对一些政策性的研究，法律法规的贯彻，风险意识的提高是十分有益的。特别是在区域公司经理对一些工作思路和经营风险把握不准时，除了在总公司指导下进行修正外，区域公司内的自我监督调节是十分重要的。二是能及时研究和改进区域公司在其所在地的一些政策性，法规性变化。如内部承包经营责任书，法院认为有了这份内部承包责任书，项目上发生的一切债务应由企业的法人承担，而工商部门则认为，这份内部承包责任书中的承包人是无照经营，是不符合项目经理管理办法的违法行为，因而对承包人罚款，一罚就是十万元。对这类问题在不同地区又有不同解释。因此区域公司可以自行配合总公司研究对策，实施因地制宜的做法，避免损失。三是区域公司对分公司和项目部的管理，也可以在总公司指导原则下，优化自己的管理办法，如对在建项目的资金管理，区域公司应制订适合自己特点的可行的工程资金全程控制管理办法，以优化各项目工程资金使用上的流程，防止项目承包人流动，甚至流失。以达到一个项目工程完工，效益出来了，债权债务也清了的效果。四是区域公司的责任人和各岗位的责任人的个人利益，必须实行绩效挂钩。在总年薪和总费用的尺度下，实行多出效益多得利，区域公司还可以与总公司实行完成总目标后，多上交多得奖的办法，以提升区域公司责任人多贡献多收益的荣誉感。区域公司与旗下的分公司和项目部也实行此办法，提高绩效优化程度，从而使区域公司和分公司项目部都达到精确管理，以避免风险的发生。

    解构主义认为形式决定内容。在建筑设计中，如想要建设一座风帆式的建筑，必须先认定这个形式，然后再设计内部结构，以完成形式和内容的完美统一，因此，设区域公司，只是一个很好的制度形式。如何进行区域公司的内部管理结构设定和实施精确管理，还需要许多工作加以实践，本文只是一管之见，恳请同行们共同参与探讨。