（根据讲话录音整理，未经本人审阅）
2007年10月28日

    首先，很感谢公司能提供给我这样一个平台和学习的机会，能参加项目交流会，能谈谈交流经验我感觉很荣幸，希望得到各位同仁、领导的批评指正，来进一步完善我项目管理的思路。
    在座的都很清楚，项目管理最重要的管理就是对人的管理，下面我结合本人在河南郑州几年来的项目管理经验，谈谈我们最关注的问题，就是项目成本管理。首先我围绕这个问题，按照施工现场的一般管理程序，“事前、事中、事后”控制来讲解成本管理，然后再谈谈两年来成本控制所有的一些想法和体会。
   
    一、事前控制

    事前控制，就是对一个项目的选择，可行不可行，就是可行性研究。研究的第一步就是项目业主的信誉怎样，实力怎样，这个很重要，因为一个企业的信誉好坏，影响长期的配合。第二步，我们所承接的项目，80%以上的都是房地产项目，地段的好坏，能不能顺利卖掉，对我们的工程款支付也起到至关重要的作用。第三步，是合同条款的谈判。现在建筑市场竞争很激烈，往往是在损失自己的利益的前提下去承接，所以在招标过程中业主会让我们作出一些承诺，保证书等形式，来制约我们，使我们在施工过程中，每时每刻都受到他的牵制。这里牵涉到几个问题，资金承诺，工期承诺，安全质量承诺。

    1、我们先讲讲资金承诺。昨天法纪处金承忠处长也讲了，甲方在资金不到位的前提下，乙方必须连续施工不得停工，或者是乙方必须连续施工几天，我想是这样，如果为了这个工程这话一定要放上去，我个人的想法，后面的是不是这样写会好点：乙方必须连续施工累计几天，如果是累计三十天，我们整个工程如果是分七次付款的话，他每次延期的时间相对会少一点。
    2、工期承诺。工期承诺往往会出现哪些问题呢，从第一步付款就卡住你。还有一种情况，土方工程是本地做的，他会在这里出现问题，这个事情我在鑫苑名家碰到了，地下室我第一个节点，甲方给我107天的工期，他挖土就给挖了73天，我拼命地抢，可以说是不惜代价地抢，还是逾期了28天，好，你逾期了你违约了，通过协商，好，你写个保证书，或写个承诺，怎么写呢？你写承诺我就不罚你钱，你承诺第二个节点，把以前的工期抢回来，这是一点，再一点，你都违约了，你的工程款是不是晚一点付或者少付一点？大家很明白，咱垫到第一个节点，项目经理的压力一般都达到最大化了，你第二个节点根本没有足够的资金去抢那个工期。那你就再掉入一个陷阱，一环扣一环，到你七个节点后你始终还是我付他的。在我现在做的美景天城项目，因为我吃过这个亏，想到了这个问题，美景天城地下室是2800多平方，我跟我们分公司在接这个工程的时候，特别考虑了这个问题，所以，我们在第一个节点就把最后的底线保住了，56天时间，因为那有个好处，降水不需要降，去年过年前52天时间我把正负零抢起来了，从那之后，甲方从工期上想办法套住你。你提前给我支付工程款，我再给你往前抢，我最快的时候提前40多天，到现在还提前23天，所以，这样往前走，自己心里有底就不会让他们抓结顶工期的小辫子。
    3、质量安全承诺。这个昨天蒋总在中山做的第一个工程一样，承诺市结构优质，或者市杯，省标化，但是你在过程中，你去争取的时候，你去办理这个手续的时候，他都会刁难你的，因为评这个必须要有甲方的证明，没证明就没办法评，他不会接受你。所以要尽量避开甲方可以控制你的这些承诺，如果通过自身的努力可以完成的承诺，那应该没多大问题，量力而行。

    第二个就是“包死合同”，现在建筑市场上比较流行这样的合同，为什么呢，近几年来这个市场的波动相当大，钢筋、水泥都涨价了，作为业主他肯定把市场的这些波动的风险全部强加给我们施工单位，另一方面，在我们做预算的时候，他会在招标文件上或者图纸的某个角落上设置十几个障碍，什么障碍呢，尽量让你漏算、少算，招标文件上他会说包括在这个价里面的，但是在图纸上他不明不白地帮你注明了一下，所以要防止这个，一个像这种包死合同尽量少接，除非自己有充分的预防对付的措施，二就是自己的预算员必须过硬，或者找两家做，尽量避免里面的漏洞。
   
    第三个经常体现的问题就是我们的钢材计价问题。大家在现场的项目经理应该了解，一个地区的综合价，就是钢材的一个平均价，我们进的材料细的钢筋贵粗的便宜，这个很正常，任何时候都这样，给大家举个例子，鑫苑名家10号楼，7层，是短剪子的，剪力墙结构的，它的墙柱所用的钢筋，箍筋是6厘的，水平筋、竖筋、楼板筋大部分都是6厘、8厘的，都不需要超过18厘，这么矮的房子不需要粗的钢筋，你到最后结算的时候，整个价一拉光钢筋就亏到5%了，就有这么大的浮动，这个在我们签合同的时候，尽量考虑图纸，有地下室的，有1.8米后的滑板的，这个可以另考虑。

    第四个，就是总价下浮和基价下浮。如果总价下浮的，一个是税收，一个是利润，一个是其他的一些给我们补助的费用，是否能注明不在下浮之列，还有一个主材，现在特别是混凝土，他本身说给你下浮15个点，这些在细节上都给他注明。

    第五个，就在在合同中写有“质量、工期必须满足甲方的要求”。这话表面看不是那么厉害，但是如果给你下套的话是相当厉害的，因为他说可以随便变动总合同的，你要满足我，那你总工期是什么，那个满足你就可以，我说不对，那工期早已告诉你了，我为什么写呢，是以后有工期要求你，要你做的，他较了这真。

    接下来是进行预算了，很简单，预算要做我叫两帮人马做就可以了，两个进行比较，但是从成本管理角度来讲，一点都不适合的，你配备预算员跟叫别人去算，哪个重哪个轻，我认为，我项目部现在本身配备了一个造价工程师，一个造价员，而且最近我要求分公司把最好的预算员分到我项目部来，我始终相信那句老话：做的不如算的。我算的肯定要走到做的前面，才能充分地处理好中间发生的一些事情，自己配备造价工程师和造价员有三个好处：一、自己对自己的人有一定的了解，可以把这工作做得更细；二、在做的过程中，我的预算员他的预算工作量只达到20%左右，他的最重要的目的就是参与过程中的成本控制，每个节点都要给我算出来控制住；三、节约开支，比如，一年一个亿的工程，叫别人做的话十万元左右，在郑州可以请三个预算员了，而且技术不错，所以从这三点讲，我们还是配备自己的预算员更为核算，预算出来了，下一步就是编制项目成本控制计划，确认自己利润到底有多少，这个项目成本控制计划表呢要根据我们跟业主签订的合同，里面的内容建立起来，人工费、材料费、机械费、管理费、水电费、办公费、招待费等各项工地成本支出计划，这个计划做出来之后，我们再做一个节点财务支出计划，每一个节点我能收到多少钱，该付多少钱。

    二、事中控制

    事中控制就是过程控制。事前控制中我们进行了对项目的考察，也做了预算，也编制了各种计划，那我们事中要把这些落实下去，要把它控制住，最关键还是对人的控制和对人的管理。

    首先是项目经理，作为工程负责人，先得亮你自己的心态，我总结了四点，新时期一个项目管理者的原则：第一，坚持履行合同，合同签下来了，尽心尽力去履行，不管从公司的利益还是个人的利益出发，都必须完整地履行好合同，那就尽到自己做项目经理的责任了；第二，坚持以人为本的管理理念，处理任何事都是和人打交道的，把人的管理放在第一要素；第三，坚持相互尊重、支持、协商解决问题。用拳头，用歪门邪道时期已经过去了，所以必须先尊重别人，别人碰到困难了要支持，包括甲方，也想着有一天让他支持我们，任何事必须通过协商解决；第四，坚持服务意识，尽量为作业人员创造条件，不可以损害他们的利益。你不要想着从工人那里扣点钱，那会扣出乱子来的，要确保劳务作业人员的正当利益。

    二、管理人员的管理。

    我自己单独做项目刚两年时间，从2005年我开始摸索成本管理控制，不下改了十次，现在又完全不同了。其实项目成本控制表真正开始实施也是今年5月份，所以在前两年都是摸索阶段，根据自己设计的表格，对自己项目部管理人员也好，相关的劳务作业层也好，发现了问题，进行了修正，产生了今天这样一个模式，

    1、从2005年开始给项目部管理人员进行了忠诚度、执行力、狼性和团队精神教育。我在项目部的墙上都贴上“忠诚于项目部，与项目部共命运”、“忠诚于老板，想老板之所想，急老板之所急”等标语，有些人说狼性教育对项目部管理一点用都没有，其实相当有用，这本书现在还在下面管理人员手中传着看。狼的团队精神绝对是ok的，它面对逆境时的方式方法是我们常人绝对学不到的，不知大家听过李强管理大师的课没有，我在郑州也听了他的一堂课，我印象最深的一句话就是：你的心在哪里你的收获就在哪里。其实我教育我的管理人员一样，你的心在工作上，你肯定能做好工作。你工作好了肯定会得到我给你的意想不到的物质和精神的奖励。我对他们讲理念上的东西，目的只有一点，希望他们在工作中都能以一种主人翁的精神去处理任何事情，那我们做项目经理的做老板的也放心了，总公司的老板也放心了。这一点的实施在前一个月美景天城开项目例会的时候得到印证了。我在会议上问项目负责人，也就是总施工，我安排他，年前你哪一个节点必须给我完成了，那节点的款拿不到咱过不了年。他说，老板，你可以开着车早点回去的，我呢？我是这些事情处理完才能走的。我听了放心了。为什么，有很多人说可以反过来么，可以自己拍屁股走人，你老板没钱自己擦屁股呀，我听了比较安慰了，他把他所有的责任都想到了，该想到的问题也想着了，最起码想着了。

    2、引进竞争机制。对任何岗位实行双向控制，你任何一个管理人员你任何时候都可以走，我任何时候都不会欠你任何工作，这是从我父亲身上学到的。就在“英协花园”，我进河南的第一个工程，其实我们的管理很失败，如果自己专业技术可以的，哪怕总施工走了也不怕，随时接上去，现在我在项目部安排了两个自由人，其中一个就我自己，我们俩人在任何项目部没有明确的岗位，随时可以进入。再就是对现有的项目管理人员进行优化和选择利用，要充分发现他们的优势，他们的特长，如，有个管理人员他项目变通协调能力很强，那好，我说你什么事都不用管，出现什么问题你出面协调就是，做一个称职的协调员就可以了。像这些，他自己有这个能力，尽量地去利用他们，都会对我们有一定的收获。

    3、对现有的项目管理人员进行培训、深造。我的项目部有3个高级工程师，4个工程师，1个建造师，还有两个二级项目经理，30多个施工员、质量员、安全员等岗位人员，这都是利用晚上的时间项目部给他们去培训出来的，为什么预算我要自己做，我把闲杂的技术可以的人都叫他们去培训预算员去了，虽然他考不出来，但是他会做了，所以我的项目部足够可以分成两组人做预算，这样，让一专多能的人尽量在项目部体现出来，就有用处了。

    4、责任到人，建立项目监督机制。由造价工程师、造价员、财务会计师组成成本控制组，对公司的成本实行时时监控。任何时候，如果我需要你必须给我拿出那个点的计划成本，你的现实成本，一个小时内提供给我。这只是我的一个做法，过程中我是怎么控制的，怎么控制到人呢，我们从主材开刀，混凝土，我跟施工员签单方的协议，你的工作内容要加上这块，你要控制混凝土成本，你的任务就是节约2%；第二主材就是钢筋，我跟质量员签，我要求你节约6%，但光美景天城这一项就省了43万元，后来我的节余量超过8%了；第三个是砌体，大家知道，如果是砖混结构的话，砌体量可以控制，因为量大，可以节余，但是现在剪力墙结构的，裁的概率是相当大的，在河南，砌体的沙浆和水泥是亏的，怎么办，我们管砌体的质量员给我提了这么一个注意，因为有很多建筑垃圾么，他说出现建筑垃圾劳务班组要帮它分类，他说老板再给我三千块钱我去买一台粉碎机，把混凝土那些全部磨碎，加入水泥，变成沙浆，监理公司要是不同意，那很简单，你拿到试验室里去试验一下，看能不能达到要求就行。

    为什么管理人员这么有积极性，去动脑筋呢，因为我每年都对成本管理组设了20万元的奖励基金，你这个20万就要奖给下面的。
最后是劳务班组的管理。讲了前面这些我没提起周转材料这一块，我承包的模式是连周转材料都包给劳务公司了，我把浪费的风险加给他们了，一旦材料包给他们，工期也是他们的事情了，为什么？做慢了他的损失大，不罚款他的损失都很大了，我们挑选劳务班组，首先挑的是清工老板，你得充分了解他的人品、道德、修养，为人处事，这是关键，我说只要你这个老板是通情达理的，百分之九十九不会闹事，如果你这个老板想着闹事，你工人再好也百分之九十九会跟着闹事的。为什么，谁都想钱早点拿到，这心态大家都知道，所以，班组的头挑好，大部分的问题就已经解决了。周转材料给他们，浪费控制住了，进度也控制住了，这样浪费于我们来说是零，零风险。因为大清包面临的管理难度是很大的，质量安全，现在我也没有想出很好的办法，就一点，叫他交较高的质量保证金，促使他做好，或者写个承诺书，我是甲方公司叫我写的承诺书，叫劳务公司也要写的。

    事后控制，简单地说，你在事中控制的过程中，发现的一些弊端，管理的误区，归类、整合，在下一个合同中加以修正就可以了。
下面对我两年来在成本控制中碰到的问题谈点个人的想法。在成本控制阶段，我们要做的不是分析出一个项目能赚多少钱，而是要找出成本支出它的漏洞在哪里，你用什么法子把这个洞堵掉，这是关键。从而做到成本最低化，从宏观上讲，一个项目合同签了，那收入基本上是固定了，我们撇开预算技巧等不说，他的成本支出都是可变的不是一成不变的。我们的控制应该在这，是完成、实现成本计划，你的计划成本和实现成本对住了，说明工作到位了，我计划是对的，完成也是这样做的，这就完成了整个成本控制的过程了，如果一个项目实际成本比计划成本有较大的节余或亏损，不能说明你这项目控制是成功的，好的或不好的，还有一种可能是成本计划编制错了。主要是出现这几个原因，一个是施工方案变了，施工组织设计变了，原来是自己做的，现在分包给别人了，产生的费用肯定不一样，第二个设计变更了，第三个是本身设计错了，第四个是工艺的改变，再一个是市场的价格变了，都会导致计算的不准确，一定要改变成本计划基础上再有节余的想法，而应该做到成本计划实际的支出基本一致，才算项目成本控制成功。在我们项目中，成本控制的要素是比较多的，混凝土、地方材料、水电安装，你叫谁来管，预算员管，施工员管，会计管，用的人不同，根据管理人员的能力来确定，但是人员一定要定下来。每一次成本报表要让具体分管的人员具体谈谈所管的那一块管理有什么难的？能不能落实，还有没有节省开支的余地？每一次成本报表上都要让他们说说，只有这样才能把项目成本管理好，否则你报表看半天也不明白，为什么，财务报表和成本控制报表要对应起来看，否则你看不出问题。这里还有个问题，就是成本控制是不是每一样都要进行收入和支出的对比，我认为你主要对主材和分包这块进行控制就行了，对于人工费、零星材料、管理费、机械费等控制实际的总量就可以了。我们要抛弃在项目成本分析中都做全面的收入与支出对比分析，甚至在每一次成本分析中都要算出这一期赚了多少或者亏了多少的思路，这你也做不起来。这样的对比分析很难实现，比如人工费，预算收入是按实物工程量套定额计取的，而实际承包时可能是按建筑面积计算的，而且人工费单价中可能还包括小型材料和工具；超高费预算收入可能是按建筑面积计算的，无法对比分析。举个简单的例子，在人工费采用建筑面积包干的情况下，混凝土底板打完了，没有建筑面积，但是预算收入人工费已有很多，实际支出人工费该怎么算？又怎么对比分析？再比如，员工工资是定死的，不管项目这个成本控制节点管理费收入是多少，项目进度是快慢，工资都要发生，对比分析没有意义。因此，我们认为，项目成本控制的对比分析仅用于主材与分包工程，并按业主的节点付款进行，其他成本单元不需要做这项工作。最重要的工作是计划成本与实际成本的对比分析，找出原因后，进行改进。