大家好！
    我是公司中山项目部经理：蒋亮义，首先让我代表中山项目部全体人员向各位领导各位同行前来我部指导表示热烈欢迎和真诚感谢。
    在座的各位同行、各路英豪比我们中山项目部做得好的也很多，其实也没有什么可说的，我就借这个平台向各位同行互相沟通、交流一下。也就是向大家汇报一下中山项目部9年来的发展历程，和我本人的一点体会，不一定正确，请领导和同行参考指正。
    回顾9年来中山项目部的发展过程，分四个阶段：
    第一阶段： 1999年—2000年为不适应期
    第二阶段： 2001年—2002年为适应期
    第三阶段： 2003年—2004年为稳定期
    第四阶段： 2005年—2007年为发展期

    先讲第一阶段  为不适应期

    99年10月份，当时我负责杭州的省计经委培训大楼竣工，就是现在杭州的文三路的新世纪大酒店，而且那时我出了一次较大的交通事故，脚断了，伤没有好，听说公司从中山接了一个工程，是甲方特诚意邀请我们过去做的，不要投标。记得1999年10月23日楼总亲自带我们来到广东中山雅居乐房地产公司，也就是我在中山做的第一只工程，三乡八期商业广场，总面积3万平方米，楼总安排分二人做，我做一万八千平方米，另一个人做一万二千平方米，我所有的施工班组和管理人员基本上都是杭州施工的原班人马，当年12月份开工，春节也没有回东阳过，大年初一放假一天，初二开工。施工期间克服了各种困难，工程到2000年7月完工。因初来乍到，人地生疏，加上甲方对第一只工程比较苛刻，明明工程质量可以评上优良，甲方就不给评，因合同规定如能评上优良工程质量等级，甲方要多付2%的奖金，这2%也没有了。而且合同本身收费标准比当时在雅居乐施工的其它公司低2.8%，这样比别的公司相差了4.8 %，另外这工程是公司直接承接的工程，上交公司管理费楼总当时也不肯让一点，6.5%没有商量，这样在竣工后我自己通过核算900万元的工程亏了38万元，那时虽不是我自己直接承包，赚了钱好说，工程亏了就难说了，春节前我把自己的钱全部垫进去，付清了人工费，材料费。我当时确实犹豫了，看到了南京大地，攀枝花公司项目部等在雅居乐的项目都亏本，已停接雅居乐工程。后来我通过反思核算，认为：这只900万元工程和其它公司条件一样的话我是不会亏本的，再加上如公司管理费少收我1%的话我还能盈利20万元，通过进一步分析，我确定当时这一工程有好多不赚钱的因素在里面。今后能接到其它工程肯定不会亏。这就是我说的来中山的第一阶段，叫不适应期。亏了本。

    第二阶段  适应期

    这一阶段主要是2001年春节前承接了三乡雅居乐十二期别墅和小高层30000多平方左右，同时承接了雅居乐长江凯茵豪园40000多平方米的小高层等工程，那时我自己住在三乡，长江叫我弟管理，就是现在的蒋亮洪项目经理，在施工中我基本上二头跑，通过一年来的时间，工程顺利竣工，施工中精打细算，通过成本核算，绝对利润应该讲高于在雅居乐施工的其它任何公司的项目部，打了个翻身仗，理论上讲赚到了钱。这是第二个阶段，适应期。

    第三阶段  时间应该是2003年下半年至2004年，前面讲了这是稳定期

    通过第二阶段，我对雅居乐工程应该讲充满了信心，也完全适应了，当时别的公司有几个项目部还是不适应，也纷纷离开雅居乐房地产公司，如上海建工等项目部认为利润太少亏本，加上一时拿不到结算款等原因。而我不一样，是充满了信心这时我想多接雅居乐工程，但是这一时期，雅居乐房地产开发量减少了，如三乡十三期和我们签订承包合同的工程也不开工了（这只工程今年才开工，停了三年），只有数量不大，而且各项目部不愿做的别墅工程，这么多人没有工程怎么办，这样我调整了思路，雅居乐这里绝不放弃，多余人员再找出路，那时项目部有一个公司分来的大学生，我们这里做了二年施工员，因当时没有工程，离开了项目部，回家到了南昌万科房地产公司上班，打电话来说愿不愿意到南昌万科来谈一谈，我去了几次南昌，接了1000多万元别墅工程，派蒋亮洪二兄弟去，当时我想让他们自己当老板，由他们承担承包责任，他们因为担心亏，不太愿意，后来我说，只要你们去做，赚的钱是你们的，二哥不要一分，如果亏的话全部由我承担，那里资金由我筹集，只要你们工程做好就行，那边需要的一切从中山拉过去，配电箱、振动机、卷扬机、钢管扣件全部从中山拉，就这样总算解决了这一部分人员的工程任务，而我只能从三乡搬到长江来，做雅居乐的别墅，当时合同规定按2001广东定额上浮2%，谈合同时甲方叫我做2000万元别墅，在签合同时，广东开平打进雅居乐房地产公司，他们和雅居乐领导—谈说别墅工程项目，不要上浮，而且带资主体封顶再付工程款，这时业主和我说，合同未签我让出1500万工程款的别墅项目，我同意了，当时这样做，业主高兴，开平二建高兴，我表面在业主面前不太高兴，但我心里也是要看一下这开平二建的笑话，我心里知道，象这种别墅工程我去做亏是亏不了的，如开平二建这样做肯定要亏本，结果呢，2004年春节一过别墅全部开工，我做了别墅4个月在合同规定的时间内全部竣工，而那个开平二建在主体封顶时工期就到了，加上他们一次性投入太大，实际上已经亏本了，到内外装饰施工时，就出现了问题，材料商要材料款，工人要工资，根本没法完成，项目经理被人绑在模板上，抬到劳动局，工地上也没人做了，最后叫我们收尾、交楼。回过头雅居乐领导看到了问题的严重性，工程造价不是越低越好，在04年下半年，别墅工程签合同时一下子调整了上浮点，从原来上浮2%调到了上浮10%，后来05年到06年最高时上浮17%，2004—2005年我做了4000多万元造价的别墅，效益可以，这是第三阶段，也就是前面而讲的稳定期，积累了资本。

    第四阶段  2005—2007为发展期

    根据当时雅居乐上市的情况，05年初我自己确定了三个计划，一个是在三年内每年增加产值5000万元，从1亿产值到07年增加到2个亿，这个计划应该超额实行了；第二个计划是三年内培训出年产值3000万元以上项目经理8个，这个计划到今天为止也实现了。这个计划花费了我很大的精力和财力，我自己虽然退出来不直接做工程，但心里感到非常自豪。这是我一生中最大的收获，培养了这么多项目经理，这也是我们东阳三建的宝贵财富啊！最后一个计划是我到50岁就退休，去年也就是06年上半年跟公司楼总提出过，如果公司同意，估计到今年年底也能实行，这就是我9年来在同一个房地产公司承接工程施工的全过程，没有惊天动地的奇迹！
但我却觉得每一步都是实在和稳健的：

    9年来到今天为止：
    没有出现过安全事故；
    没有出现过质量事故；
    没有出现过不按合同进度完工的工程；
    没有出现过甲方和当地主管部门向公司和楼总投诉的信函和投诉的电话；
    没有出现过任何被诉案件。

    自从我担任项目经理，作为承包人后，未向公司借过款和用过公司的机械设备周转材料。几年来未拖欠过公司的管理费和上交款。也就是说公司从中山收取的一切费用里边没有一分钱是有水份的。07年5月底已上交公司07年度上交款300万多元。

    第二部分：几点体会

    因为我们中山项目部的情况和其它同行不太一样，仅供大家参考，此观点不一定正确。
    第一：稳中求进
   作为企业和项目部都一样要稳，而且必须要挣钱，用东阳的俗话说就是：赚得起，赔不起。特别是刚开始要稳，宁可少挣钱，但决不能亏本，我来中山后始终贯彻这一原则，1999年至2004年在这四年的时间里只做了不到1.5个亿的工程，不求多但求效益的最大化，我可以讲我做的这1.5个亿的工程，要比其它公司项目部做2.5个亿的工程的效益还要好，话说回来，自己有了经济基础，有了实力，要想多挣钱，必须要有量的支撑，象中山雅居乐这种成熟的房地产公司不可能有很高的利润，要想多赚钱，在条件成熟之下要提升量的增加，1000万元的工程  利润很高15%，也只有150万元。如果你做了5000万元的工程，利润率只有一半7.5%，也有375万元，这是最简单的算术。同样对工程管理也要稳，必须做到起伏不能太大，始终对工程质量安全、文明施工不求第一，求实效，求稳健。9年来我们东阳三建中山项目部未出现过大的安全事故，别的公司一年要出几起，在雅居乐承包施工的公司到今天为止，只有我们东阳三建未出现过安全事故。这是很大的一笔利润，安全这东西，一方面是我们运气比别人好，但有效的安全措施和安全管理也很重要。在中山的9年里，我没有申报过省级以上的优质工程和文明标化工地的评选，这不符合公司要求的，公司领导，质安处陈处长经常跟我讲要求创出几个省级获奖工程，我开玩笑说给你们公司省钱，但我想做工程和做人一样，要实在，如参加了省级优质工程的申报评选，工程做好是基础，但必须要花费精力和金钱，只要我工程各方面做好了，甲方和社会也肯定会认可的。拿了公司的奖励基金送给别人用不值得，在中山雅居乐房地产公司承包施工的其它公司年年有省级优质工程，有的如中天还创出鲁班奖工程，但我们东阳三建中山项目部的工程质量和文明标化工地绝对不比他们差，东阳三建这块牌的含金量在业主心目中应该讲比他们还高，这一观点前段时间我和儿子他们几个项目经理的观点是不一样的。今年他们一定要申报省级以上的优质工程和省级安全文明标化工地，前几天我说你们一定要申报就去搞吧，他们把在中山施工的三只较大项目都向中山市申报参加评审省优质工程和省级安全文明标化样板工程。在6月5日经中山市验评三个项目都被推选广东省级安全文明标化样板工程，本来一个公司只能有一只工程可申报的。

    在平时现场的施工管理也要安稳，我觉得前几年都是比较稳，每年在雅居乐检查评比中都是在中上水平的，不去争第一和第二，因为雅居乐每年至少要给各公司的项目部综合评比一次，有时一年评两次，评出前二名和倒数二名，他们规定连续二次被评上倒数第一，第二名的项目部直接取消今后承接工程业务，我不争第一、第二的观点又和我下面的项目经理不一样，如今年5月份雅居乐中山片区搞了一次综合检查评比，我对各项目经理讲我们不要去争第一、第二，在24个项目部中争取在前15名内，通知是在4月初收到的，雅居乐房地产管理中心内有一个监控部，每个星期对下属工程都要检查。平时检查都有评分，平时的总分占大检查得分的60%，四月份因为我有其它事，需要到连云港等地和回东阳一趟，时间大约半个月，走时我向雅居乐监控部问了我们平时的得分情况，得知都在中上水平线上，但没有第一、第二名，就这样我是在4月29日布置完工作后离开中山，回去了。我5月份大检查那天回中山，一看各项目部在检查前都做了好多工作，检查结果我们全部七个项目都在前10名，第一、第二、第三名都被我们东阳三建得了，第一名是我儿子蒋剑峰工地，第二名是三乡张海刚工地，而且拿到了奖金，其它几个项目都在大会上受到了表扬，他们都高兴坏了，但这个结果我是不愿看到的，这就是我和他们的差距，我在内部开会时跟他们讲，你们今后怎么办，在雅居乐施工的公司在全国来讲都很有实力的公司，检查后名次一下子这么高是不稳健的表现，这次检查名次高了，关健是今后的工作怎么做？必须要付出更多的努力。以上观点不一定正确，但留给我项目经理思考的是一道难题。明年后年的文章就难写了，但愿他们每个项目经理写好明年后年的文章，为东阳三建争光，为自己多挣钱。

    第二：严格控制成本，追求工程利润最大化
    随着建筑市场的进一步成熟和规范，特别是像雅居乐这样的成熟上市企业不可能有暴利，利润会越来越低，只能加强工程施工全过程的成本控制，我对下属项目的管理具有以下几条措施：
    1、原材料进价和质量的控制，重点在于大宗建筑材料，每个月大宗建材各项目进价会计给我汇总一份对照报表，如出现异常价格，我要追查原因。因同一个人供同样材料，价格也要相差5-9%，什么原因呢？主要是现金交易和垫资交易，如钢筋，这个月现金交易就是3600元一吨，你如欠资就要3850元一吨，垫资的时间长，垫资量的大小，价格变化还要大，但我做到心中有数，对确实高的，由我直接与供应商交谈价格。
    2、防止内部经办人拿回扣，就在材料商拿第一次材料款时要向我财务写一份承诺书，内容是……，这份承诺书写了之后还是有用的，今后万一发现了，倒霉的还是供应商。他们也不敢，有一个项目经理现金不够用，通过材料商套回现金用，材料商马上打电话给我。
    3、选好施工班组
    随着农民工的生活水平提高，我们建筑行业的技术工种，在我们中山地区严重缺少，人工费年年长，像去年一年里要增长二、三次，个别小班组还出现向我们敲竹竿，根据这一情况，要求项目部造好施工班组，对几年来信誉好的班组尽力推荐，还给他们建立信誉档案，对不太好的班组尽量不用或者是少用。减少劳务纠纷，有效的降低人工费，几年来我们中山项目部未出现过劳动部门为处理人工费的案件。
    4、承接工程时尽量争取利润好的工程
    这一条在坐的各位同行都会做，都会想。但问题是究竟哪些工程利润好，哪些工程利润差，作为项目经理应该会分析。
    如9年来在中山，别人认为不挣钱，难做的工程我照样接，如上面讲的别墅工程，上浮2%的时候我也尽量少做，03年时原计划2000万的别墅我只做500万元，上浮10-17%时我就多做，一下子做了4000万元，再如雅居乐每一个新楼盘都要先盖一个售楼部，工程确实难做，工期也很紧，3000平方米左右的工程，二个月交楼，但条件好，别人多是不肯做，我都肯接，只要工期能完成，利润是很高的，像售楼部，200多万的工程我一连做了三个，利润是其它工程的几倍，我自己做的工程，相当一部分利润都是这些工程中来的。
    5、筹集低成本的资金，降低财务成本支出，增加工程经济效益
我坚持不向公司错钱，不是说我有钱，不需要向公司借钱，而完全出于自身的情况考虑，前面谈过雅居乐这样私营房地产公司不可能有很高的利润，做得好，毛利润在10-13%，如再需要支付财务成本的话，低于10%的利润的话，就不能做了。我跟我的项目经理讲10%的利润是你们的红线，我儿子蒋剑峰的红线利润是13%，谁踏了这红线，我就再也不安排工程，到今天为止，他们还没有一个人踩红线，为什么呢？雅居乐的工程比较稳，但一个最大问题就是20%的结算来得慢，一般要三年，所以讲自己经济实力要好，如向公司借款，利息1.2%不算高，管理费增收1-2%，就高了，象我们中山这样的工程是借不起的，如果借了，到头来只能挣出公司的管理费和借款的利息，这就是我不向公司借钱的原因，这一点和其它在坐的同行是不一样的，如你们的利润在15%以上的，是没问题的！
    6.严格控制购置大型施工机械，把有限的资金投入到工程中去
广东的经济较发达，资金运作成本比较高，如我们租用普通的45米的吊机，月租是2万元；租用的外架钢管，每月每吨是130元，比我们内地差不多高出一倍，而且租钢管的话还要押金。我们中山项目部离公司这么远，用公司的机械和钢管运费又不合算，怎么办？我通过分析，吊机一类大机械从经济运作成本看，觉得还是租合算，为什么？这笔帐我是这样算的，如目前中山项目部租用吊机，一个工程需要用5-6个月，按6个月算，年租费只要付出12万元，减去司机工资等。实际付出租费9.6万元，如果买的话一下子付出50万元左右，假如这50万元资金我拿现金买钢筋，一次可买150吨，每吨少付200元算，最起码一个月是3万元，6个月周转6次，可以少付出18万元，同样50万元投资不同地方就产生不同的效益。如果这50万元去买吊机，还要产生机械折旧、维修保养、安全风险等，这些帐我还没有算进去，我个别项目经理做第一只工程时，他就向我提出，租费那么高，先买个吊机，我问他有多少钱，他说自己没有钱，可以去借，我说那不行，如果你有钱存在银行，拿利息是可以买的，目前我们中山项目部包括我自己没有买过一台吊机，因为都没有钱存在银行，今年我们30幢高层和小高层用的13只吊机全部是租用的，这一点和其它公司不一样，他们吊机都是自己买的，但买钢筋等大宗建材是叫别人垫资高价买的，所以产生的经济效益就完全不一样，钢管等周转材料我今天就不分析了。

    第三：花大力培养项目经理
    1999年进中山时我就觉得现场项目经理，我的年纪已偏大，其它公司项目经理年纪都比我少5-10岁，那时我想如果我有能力的话，一定要培养出几个年轻的项目经理。2004年底我觉得条件成熟了，我自己放弃了赚钱的大好机会，工作重点是把我有限的财力和资金扶持他们。第一个是蒋亮洪项目经理，公司的人都知道他是一个多年的项目负责人，以前都是打工的，就是说不承担承包经济责任的项目经理。2004年下半年我把他从南昌调回中山，叫他自己担老板，我跟他说只要能交上公司管理费，工程赚到的钱都是你自己的，独立核算，自负盈亏，资金和周转材料用我的，也不算利息，也不算租费，就这样，蒋亮洪和当时做预算的俞善兆二人在04年的下半年，给他们每人500万元的别墅工程做。别墅04年底当年完工各项指标应该说还可以。05年就给他们加大了工程量，十二区一期每人3000万元的工程，也就在当年完成了，去年我就给他们二人安排了07区别墅和小高层一个亿的工程，06年也全部竣工。今年因为资金的压力，我给他们目前的量略有减少，因为他们二人到现在已做了将近3个亿的工程未拿过20%的结算款。估计今年年底可支付一部分结算款，这二人应该讲是成功的。通过他们本人的努力，而且赶上了机遇，经济效益也可以，另一个就是我的儿子：蒋剑峰，04年大学毕业，我本来计划不让他选择我的职业，上的学校也不是本专业，因为自己一生选择了这个职业，实在感觉太辛苦了，考虑再三还是叫他回到我这里。04年在工地实习半年，表现可以，下半年凯茵学校开工了，我就和他讲，已来工地半年多了，准备给你一个平台，叫他担任学校工程的负责人，开工前和他谈了心，我说你不懂可以学，首先不能怕辛苦，如怕辛苦什么也学不会，另一点也和你讲清楚，学校这工程如产生利润，三分之一归你，因为你是实习期，别人还要交学费，给你占点。

    但父子明算帐，以后工程你担任项目经理，产生的利润全归你，通过半年多时间，3000来万的学校工程工期提前完成，工程质量05年被雅居乐树为典型，还奖给我们广州南湖一只5000多万元的好工程，得到了业主的认可。06年又完成了二十二期3000多万元五幢小高层，今年做了四幢高层，雅居乐中山片区今年综合评比得了第一，做了三年，当项目经理也已成熟，他们三个人起步早一点，赚的钱肯定比我多了，也就是没有拿到。根据业务量增加，去年、今年又提了5个项目经理，整体情况看他们都还可以，但他们经济基础差，加上现在利润不高，压力也大。只要他们自己肯努力，不出现亏本，这9个项目经理可以继续做下去。如每人每年平均完成3000万元，中山的年产值就是近3亿，估计今后这二、三年是没问题的，看望未来中山项目部的前途是乐观的。

    在培养项目经理的过程中，我基本上做到了以下几点：

    一、选好项目经理了，就要真心的、真诚的培养他们，决不能计较自己的得失，而且要敢于为他们承担责任。
    我培养了8个项目经理，他们以前都没有自己当过老板，而且经济基础差，最多一个刚开始时也只有50来万元，这样就需要我的力量，扶持他们，肯定的说，经济上我是亏本了，但我想得开，钱这东西，生不带来，死不带去，够用就行！从2005年以来，我自己就不直接做工程了，也可以讲不挣钱了，从他们项目中收取1.5%的管理费。如一年完成2个亿，也只有300万元。业务上要支出，管理费也要支出，05-06年基本持平，略用节余，也够用了，今年产值可能多一点，但上半年我的支出在138万元了。反过来讲，我不扶持培养这么多项目经理，我直接做工程，一年1个亿是没问题的，10%的利润也有1000万元。另外我现在筹给他们的资金约1000来万元，前几年没有收过一分钱的利息，是从去年开始收了点利息，但不收其它任何费用。假如这1000万元我自己拿来运作，一年的利润可达360万元，这些他们项目经理都知道的，我是一个很会资金运作的人，另外在接工程时，一般情况好的工程先给他们做，如凯茵新城A-09区别墅，按道理讲我先把自己儿子这一块选好，再按排他们，但我是反过来的，他们先选，留下来是我儿子的，再如07区小高层和高层工程，小高层是去年上半年开工的，那时合同是03广东定额，不升不降，我就先按排给蒋亮洪和俞善兆，因这块面积大点，工程有1个亿，二人做正合适，留下四幢高层是下半年开工叫我儿子做，当时我已估计到，其它公司都会来争这个工程，肯定会下浮，结果各公司都想做，雅居乐房地产公司一下子把这个工程下浮5%，利润就相差200多万元。这笔帐我不是不会算，但都是我们内部的，谁多挣一点钱都一样的，我同样高兴。

    二、对项目经理严格要求，严格管理。

    1、要求他们做个职业型的项目经理
    我对项目经理要求是：一般情况下都要在工地现场，而且还要求住在职工的生活区，我自己也住在生活区，要求他们做个职业型的项目经理，工地不设副经理，这样有个好处，大小事件必须由他自己亲自处理，对工地的各方面，及各个环节都要心中有数，做起工作来比较顺。因为他们每人只有一个工地。我自己一般近的工地一天至少去一次，如凯茵新城这一块。三乡、大涌、港口工地一般二至三天去一次，最少每星期要去一次，如果我到工地没看到他们，第一个电话是问他在哪里，在做什么事，一般情况他们不会骗我，如果在外面做些和工程无关的事，我是不会客气的。

    2、对各项目的资金一定要  实行计划管理，每月各项目拿到进度款后，第一件事，叫他们做月资金计划，我审定后再支付人工和材料款。
3、严格控制非生产性开支，起步时要求他们过艰苦朴素的生活。超过二万元的非生产开支，每个项目部都要经我同意，保证甲方的进度款都用于工程。今年春节有个项目经理，超用3.5万元钱，他不给我讲我也查出来，春节一上班我马上找他，谈话是严肃的，受到了教育后我没有对他处罚，目的达到我也算了。工作需要，从去年起，每个项目在我同意下都买了小车，这些钱都要他们自己到外面去借，没有动用过工程款，现在小车就有十一个，但另一个问题又来了，买了车后，他们晚上出去喝酒驾车回来老是出事，虽然没有出较大的事故，但也很让我担心，我看到这个情况后，马上开始宣布，今后不管谁酒后驾车出大小事故，一律罚款5万元，这样今年情况好了，11个小车没有一个违反，我从这些小事上看出一个道理：人是要有纪律制度，约束的。以上讲的多是小事，平常事，我觉得这些小事能做、能管好，工程也肯定能做好。

    我这个人空话不会讲，今天我讲的都是我们中山项目部这几年的一点心得，我没有保留，讲出来提供给大家参考，目的只有一个，大家都能在项目管理上有不断地提高，大家都赚钱，这样我们广厦的事业才能不断做大做强。最后我也提一点要求，大家不要只听我说怎么做，只看我们怎么做，也让我们赚一点，把你们的一些好经验，好做法留下来，让我们共同提高，共同赚钱。