一、创业形势的认识
区域化属地管理,是国际化大企业实行品牌全球化管理的常规战略模式。它可以有效克服大企业、大公司在规模经营中点多、面广、资源分散、风险增大等一系列影响企业发展的诸多不利因素。从而最大程度的提高管理效率,降低成本,控制风险,提高经营效益。
广厦控股区域集团,是广厦在新的经济形势下,为满足新的发展需要,对自身进行体制机制改革,实行区域化管理而设置的管理机构。他是在新的规模经济发展前提下,引入的新的管理模式。是所在区域的利润创造中心,业务管理中心,运营协调中心。在一定区域内,代表控股公司行使管理职能,起到整合区域资源,控制风险,实现区域内建筑业经营等生产活动健康稳定发展,维护和树立广厦良好企业品牌形象的作用。
广厦,作为中国民营建筑业界的领军企业,20多年来,从无到有,在发展中不断跃上新的台阶。靠什么?一靠国家政策;二靠团结奋斗;三靠科技创新。这是广厦走向发展的根本因素。国家政策是渠道,团结奋斗是根本,科技创新是灵魂。都是发展的重要条件。对于广厦来说,每一次改革,都是一次革命性的巨变。“发展,是硬道理”。发展,要解决的首要问题,是思想问题。要取得共识,才能戮力同心,全力以赴。在以往的发展中,无论在什么样的环境下,广厦所以能走出来,实现发展目标,最可靠的因素就是团结奋斗。这是我们多年发展的重要经验和清醒认识。在新一轮发展中,我们依然要讲团结奋斗。
做企业,是挣钱,但又不惟挣钱。如果说只为挣钱,作为广厦的创业者,其实早就可以休养生息了。打拼,究竟是把事业看作是赢利的工具,还是把事业当作智慧的载体和舞台;是把事业看作是自己的,还是把事业看作是社会的、国家的。这是有着严格区别的境界问题。
楼主席说的好:“人到世上来,总要做一些事情。”广厦从一个普普通通的城关建造社,到中国民企建筑业龙头;从几万元资本,到成功发行中国建筑业第一支上市股票;从建筑业单一发展,到多元发展并存;从创建国家、省、市优质工程,到天都“造城说”、大品牌建设;从自身负债经营,到扶老助残、助学、救灾的社会十亿元捐赠。广厦,一次一次,敢为人先;一次一次,经历风雨;一次一次,赢得尊重与理解;一次一次,赢得新的进步,发展壮大。可以说,敢于创新,敢为人先,就是广厦文化中最富有特质的能动的因素。振兴民企,走经济国际化发展的道路,不忘社会责任,这,就是广厦对于企业发展的不变的选择。
二、属地管理中存在的问题
20世纪后期,广厦在进入规模发展阶段后,便进入了区域化管理这样一种战略性的思考。在市场、资本、技术条件,都上升到新的层面,又经过国家数年宏观调控的考验后,广厦新一轮大发展的条件日臻成熟。2006年,在控股公司的决策下,广厦的体制机制改革开始全面进入实施阶段。在组建区域管理架构的过程中,区域集团积极执行控股公司战略决策,在工作取得全面进展的同时,也遇到一些有待解决和完善的问题。这些问题 ,对工作的深入形成了一定的阻力,只有解决的好,才更有利于全局工作的推进。
从目前来看,具体地有以下几个方面:
(一)、部分属地企业对属地隶属关系的认同态度有待改变
区域集团成立以后,按照控股公司的工作部署,即对属地区域内企业进行了排队、了解、对接等一系列工作。在工作进行中,总的情况是好的。然而,也有一些地区的企业,始终从自身的小利益出发,在思想上走不出个人、局部利益的圈子。对属地管理,一直存在隐性的抵触情绪,等待观望。也就是说,一些企业的管理者在发展观念上,没有真正认同区域管理,还没有能站在一个高度上深刻领会控股公司的战略精神。或者说广厦事业的全局发展,在这种观念意识中是淡漠的。
(二)、属地管理工作介入困难
由于存在思想上的误区,在实际工作中,少数企业无视区域集团的一级管理,工作实行壁垒。表现为信息不愿沟通,工程项目、财务报表情况模糊,非控股直接工作指令不予配合,重大事件隐瞒不报等等,从而,使正常的区域管理工作正常不起来。
(三)、区域集团管理的权威性不够
在实行属地管理中,区域集团的管理权限,在人事、财务等管理调配上,没有直接的权利。属地成员企业在原公司和区域集团两条管控线上,实质上走的还是老的管控线。有的事情,由所属公司总部直接解决或直接与控股公司沟通。这样,一方面使基层问题向上转移,加重了控股公司管理工作的事务性;另一方面,区域集团的职能作用和管理的权威性受到削弱,使属地的管理工作陷于被动。
总体地看,区域集团对执行属地管理工作的趋势是好的,所面临的问题是阶段性的。要解决好这些问题,需要进一步统一思想,完善机制。建议可从以下几个方面考虑:
1、建立区域考评机制
进一步让区域集团对成员企业直接履行控股公司的监督权、知情权、考核权。对成员企业的经营状况、业绩情况、风险控制情况的考核结果,作为控股公司兑现合同效益的主要依据。变管理被动为主动。
2、理顺关系,明确职能范围
区域集团所属的成员企业,原隶属、归口的公司内部管控线保持相对独立。但牵涉到区域经营活动的一切事务,一律按照规定,需报请区域集团处理。需要控股公司决定的问题,按层序,统一由区域集团上报解决。
3、提高行政效能,增强服务意识
区域集团,在管理工作中,要始终根据实际情况,努力使工作贴近企业需要,为企业经营活动排忧解难,保驾护航。对成员企业要不断地深入贯彻控股精神,做持久地、细致地、耐心的指导工作,始终把属地企业发展的思路,统一到广厦总体发展的轨道上来。始终把企业管理者的思想,统一到广厦管理者的思想上来。不断提高行政效能,增强服务意识。让企业深刻体会到区域集团对企业的发展,在政策面指导、投资环境的改善、项目运作支持、风险控制与排解、资源整合共享等诸多方面的切实的重要作用。共同维护,树立好业已既有的广厦企业良好的品牌声誉和企业形象。
三、当前要解决的问题
区域集团,作为一级管理机构。在工作中思考最多,感受最深的,是亟待需要进一步统一思想,解决好成员企业对广厦战略发展观的认识问题。
在当前的环境下,广厦为什么提出改革?改革,是为了什么?这些问题要引入思考,只有清醒了认识,思想才会统一。心才能往一处想,劲才能往一处使。
我们说,再好的机制,随着环境因素的变化,自身发展的需要,都要适时加以变革。机制的评价要以是否满足、促进企业发展需要为尺度。它的稳定性,是处在阶段的动态平衡之中的。变,是必然;不变是相对的。当一种机制不能很好的满足企业发展需要的时候,就需要改革。改革,就是打乱平衡。打乱旧的体系,建立新的秩序,以适应新的发展需要。在人们的固有思维定式里,更多的成分是对旧有习惯环境的适应与依恋而不能自觉。这其实是人的一种惰性思维习惯。只看到眼前利益,只维护既得利益,“不能抬头望路”。因此,一切的改革,在推行中都将要受到这种定势思维决定下保守思想的牵制与阻碍。广厦的改革进程也未能例外。一切新生的事物,其潜在价值往往不是直观的呈现,所以,常常不被理解,出现一些疑虑是正常的。民营企业,是老板文化。企业发展的目标,需要老板的眼光,经营人员的管理,员工的劳动智慧共同作用,才能推向前进。对于处在高信息化时代的经济市场,企业竞争,在实力相当的情况下,往往就是赚在老板的眼光上。发展,最理想的效果,是在一定的时间内,使企业实现足够的成长与可能的发展规模。这需要速度!从这个意义上说,企业发展没有对市场敏锐的速度,就是最大的风险。因为没有速度,再好的机会,也会因为准备不充分而失去。再大的利润,也会因为慢上半拍而踏空。
然而,如何能缩短企业各层面对新事物认同的时间,加快我们前进的速度呢?我们说,改革关键的首要问题是革新观念,尤其是革新管理者的思想观念。思考讨论,需要。但如果是战略性的决策,经营层思考讨论环节可以不要,只管执行。当断则断,时不我待。市场、战场,时间就是最大的机动,弥足珍贵,决定命运。高层决定战略方向,指导进程,需要结果。按照这个方向,仗怎么打,用什么战术实现战略目标,才是经营层面在执行中要考虑的事情。
在属地管理工作领导与被领导思想的碰撞中,有一种带有普遍性的思想误区认为:项目部、分公司已经有自己的归口公司直接在管理,现在又让区域集团管理,不是多此一举吗?作为业内,都知道,建筑施工是项目经理的事,管理上越简单越好。再说,区域集团,一无资金扶持;二无技术支持;三无项目提供。还要上缴管理费,增大了费用开支,增加了精力投入,得不偿失。这种思想,是典型的局部利益思想。根本上没有将广厦作为发展的母体,没有把“大市场、大基地、大品牌”的经营观念融入到企业发展的观念中去。长期持有这样的思想,便会使思想认识受到限制,缺乏高度。试想:做企业,干项目,不是挣到钱就好的。2007年6月,广厦建筑业安全文明生产现场会上,控股公司明确指出:“安全,就是最大的效益。施工的质量和品牌的信誉,就是最大的市场” 。这是经过多年搏弈,对市场认识的真知卓见。企业的安全质量和市场信誉,是一个企业品牌的实质内涵,也是企业发展赢得市场要素的要素。他需要一定的机制作保证。不然,企业的品牌谁来维护?安全质量如何保证?没有了安全质量,效益何在?品牌信誉何存?没有了品牌信誉,竞争力何在?市场何在?发展又何在?这些监督指导的重要责任,就是区域集团的重要职能作用。
应该明确指出:目前存在这种麻痹思想的各级管理者,不在少数。在工作上,具体的表现有:根本坚持旧有管理体系,自由化倾向严重,企业被动接受区域集团属地管理,行政反应迟滞,行政回避,拖延工作,甚至,上交陈年死结问题,为难区域管理工作。
一棵成材树,如果没有人去修剪,营养就会耗在它的枝杈上,难使主干迅速粗壮起来。一个战役,必须划分战区,并行成合力,才能成歼灭之势。各纵队如果只想着保存自己的有生力量,不听调动,就会贻误战机,造成整个战局的被动,以致全盘失利。
广厦 “大市场、大基地、大品牌” 的经营理念,注定是要干出一番事业的。市场,就是战场。不懂得局部牺牲,就看不到全局的胜利,没有全局的胜利,最终都归灭亡。
创业难,守业更难。患难易,患生往往就难。难就难在眼睛盯上既得的小利,转不过弯来;难就难在安逸的麻痹思想,不再思进取;难就难在“丧失了创业的冲动和拼劲”。
太平天国起兵之际,勇猛顽强,顺江而下,一路撕杀,所向披靡。然而,才到了南京,就开始分田分地了。住进天王府,就感觉天下归顺了。结果怎样?兄弟反目,内忧外患,瞬间分崩离析,兵败如山,势如破竹。丧失的是四个字:团结奋斗。
市场大潮,不进则退。集团化发展,不是单打小闹地做一件事。广厦以建筑业、房地产业为主,走多元开发的国际化发展之路。正在进行的,是战役布局。每个步奏都是经过缜密思考后的战略决断。每个环节,都要丝丝入扣,必须执行有力,讲求科学。所以,各企
业务必要保持清醒的认识,认真按照楼忠福主席在“年中工作会议”上的讲话精神和要求, “认清自我,认清市场经济,认清现阶段”。
从战役的角度看,一个区域集团,就是一个纵队,一个成员企业,就是一个战斗集体。野战、城防、地方军、民兵整和起来,才是军建制单位,才有足够能量。区域机关就是总前委,所属企业都要服从指挥,服从战役需要,才能在市场的行业竞争中,以规模气概压过去,杀出一条胜利之路。没有这种忘我的精神,战略气节,没有这种认识高度,就不配做广厦人,或者说广厦不需要这样的人。
兵熊熊一个,将熊熊一窝。一个仗打得好,一定有一个头脑清醒的指挥者。一个企业做得好,一定有一个思路清晰的领导者。一场大战役的胜利,必须要有一个头脑清醒、思路清晰的指挥集体。广厦的各级管理者,都应该积极思考这样的问题,务必保持清醒认识,转换观念,改变认识,服从需要。努力做企业改革的支持者,先行者,实践者。 (安徽泽地 )